Les Ateliers Gordon

21 nov. 201412 min de lecture

Les origines de la Méthode Gordon

par Thomas Gordon

C'est en travaillant sur un nouveau modèle de communication à destination des managers (Leaders Efficaces) que Thomas Gordon a constaté que le management basé sur la collaboration menait à une efficacité bien plus grande que le modèle de management traditionnel. Cette première expérience, doublée de sa pratique de psychologue auprès d’enfants et d'adolescents, lui a permis d’établir des liens entre les relations managers-collaborateurs, et les relations parents-enfants.

Thomas Gordon créé alors un nouveau programme pour les parents, basé sur ce modèle de communication : les Ateliers Parents.

L'objectif de ces ateliers est de transmettre aux parents les compétences indispensables pour une meilleure communication en famille :

► Respectueuse de l’enfant grâce à l’Ecoute Active

► Permettant aux parents de se faire entendre de façon efficace grâce au Message-Je

► Ouvrant vers des solutions grâce à la Résolution de Conflit sans Perdant

Thomas Gordon écrit le best-seller Parents Efficaces en 1970, en s'appuyant sur l'expérience vécue de parents ayant participé à un Atelier Parents.

Les origines de la méthode Gordon expliquées par Thomas Gordon, en plusieurs points :

Le leadership centré sur le groupe
L'Ecoute Active
Les 12 obstacles à la communication
Un cours pour les parents
Les Messages-Je
Le Changement de vitesses
La Méthode 3 de Résolution des Conflits
Les Collision de Valeurs
La Fenêtre de Perception
Un cours pour les Leaders
La préparation de conférences périodiques
Universalité

"On m’a souvent demandé de quelle façon et à quelle occasion j'avais fait émerger les nombreuses composantes de ce que l'on appelle maintenant le "Modèle Gordon", qui est le socle des Ateliers Parents.

1. Le leadership centré sur le groupe

J’ai tout d’abord appelé ce modèle le "leadership centré sur le groupe". Quand j’étais étudiant en maîtrise à l’université de Chicago, mon professeur et mentor, le Dr. Carl Rogers, m’a demandé de contribuer à l'un des chapitres du livre qu’il était en train d’écrire. Le domaine du leadership m’avait intéressé alors que je suivais des cours au sein du National Training Laboratory (NTL), le berceau du concept de la "dynamique de groupe". Carl Rogers avait perçu que mon modèle de leadership était une application de sa nouvelle méthodologie de psychothérapie centrée sur le patient.

Son livre avait pour titre Psychothérapie Centrée sur le Patient : Son Usage Courant, Ses Implications, Sa Théorie. Ce livre lui a permis de devenir l’un des psychologues les plus reconnus et respectés dans le monde. Le titre de mon chapitre était "Le leadership Centré sur le Groupe et sa mise en place". Je me souviens très clairement des heures passées à lire tout ce que je trouvais sur le leadership.

L’origine du Modèle Gordon se trouve dans les concepts développés dans ce chapitre :

• Le leadership est un panel de fonctions qui appartiennent au groupe, et qui devraient être "distribuées" parmi les membres du groupe.

• Le leader le plus efficace est celui qui crée les conditions qui lui permettront de renoncer à son rôle de leader traditionnel, et de devenir un membre du groupe à part entière. Par conséquent, les membres du groupe devront assumer certaines des fonctions du leader.

• Les problèmes rencontrés par le groupe nécessitent une "résolution du problème par participation du groupe".

• Les leaders doivent créer les conditions dans lesquelles tous les membres du groupe se sentent libres de communiquer leurs idées et leurs sentiments.

• Les leaders centrés sur le groupe doivent construire un modèle qui leur permet de communiquer avec les autres en utilisant "le reflet des ressentis et de leur signification", ou "écoute emphatique", c'est-à-dire la compétence première utilisée par les thérapeutes centrés sur le patient.

• Les leaders centrés sur le groupe doivent incarner une "acceptation de la communication des membres du groupe".

Avant d’obtenir mon doctorat, j’ai exercé une vacation auprès du Département de Psychologie de l’Université de Chicago. Ce fut pour moi l'opportunité de développer mon intérêt pour le leadership, en dirigeant un programme d’entrainement au leadership, et en exerçant en tant que consultant dans une petite société industrielle à Davenport, Iowa. Ces expériences me motivèrent pour tenter d’écrire mon propre livre. C'était un travail très difficile pour moi, mais j’étais sûr d’approcher de la définition du leadership démocratique. Dans ce livre, publié en 1955, j’ai ajouté à ce premier modèle les concepts et les méthodes suivants :

• La "sagesse du groupe", mon expression pour décrire les ressources créatives des membres du groupe.

• Un processus de résolution des problèmes en quatre étapes, développé pour aider les groupes à s’attaquer aux problèmes de façon plus systématique et efficace :

Reconnaitre et définir le problèmeLe diagnostiquerPrendre la décisionL'accepter et la mettre en œuvre

• J’ai représenté les limites du leader et "l’aire de liberté" du groupe sur un diagramme. Mon travail de consultant m’a montré que les leaders ont une aire de liberté limitée, au-delà de laquelle ils n’ont plus la possibilité de laisser leur groupe prendre certaines décisions d’actions.

2. L’Ecoute Active

C’est la compétence qui consiste à refléter les significations et les ressentis des membres du groupe, en vue de tester la façon dont le leader a compris leurs messages (écoute empathique). Carl Rogers l’appelle le "reflet des sentiments". J’avais appris à l'utiliser réellement alors que j’étais un membre du personnel du Centre de Conseil de l’Université de Chicago, en 1946-1947, où je conseillais les étudiants. Une recherche antérieure avait montré que cette compétence encourageait les clients à parler librement de leurs problèmes. Plus tard, quelqu’un m’a suggéré de l’appeler "rétrocontrôle", un terme utilisé en électronique.

3. Les 12 obstacles à la communication

Les "Barrages de la Communication". Pour remplir les exigences en recherche de mon doctorat, je devais rédiger un mémoire. Une ou deux recherches menées par des étudiants de Carl Rogers avaient identifié plusieurs réponses utilisées par les thérapeutes qui bloquaient la communication de leur patient. J’ai ajouté une série d'autres "Barrages à la communication". Cette liste allait devenir par la suite la liste des douze "Obstacles à la Communication" dans mon premier programme de formation au leadership, en 1957.

Ce livre, que j’avais intitulé Le leadership Centré sur le Groupe : Une Façon de Libérer le Pouvoir Créateur d’un Groupe, s’est si mal vendu que l’éditeur l’a mis au pilon après sa première publication. Cette déception était encore augmentée par mon incapacité à trouver davantage de sociétés prêtes à utiliser mes services de conseil et de formation, qui désormais mettaient l'accent sur le management démocratique et la supervision.

4. Un cours pour les parents

Toutefois, ce modèle en pleine expansion des relations leader-membre du groupe a été validé pour moi lorsque j'ai eu l'idée de développer un programme de formation pour les parents en 1962. Je commençais alors à me concentrer sur les surprenantes ressemblances entre les relations traditionnelles entre leader et membre du groupe, et celles qui existent entre les parents et leurs enfants. Les deux étaient des relations de "domination", dans lesquelles le dominateur utilisait des récompenses et des punitions pour contrôler le comportement de l’autre.

Lors de mes premiers ateliers de parents, je me suis essentiellement consacré à apprendre aux parents comment utiliser l’écoute empathique pour répondre aux problèmes et aux ressentis de leurs enfants. Ça avait si bien marché lorsque, en tant que consultant, je l’avais utilisé pour aider mes clients à trouver leurs propres solutions, alors, pourquoi ne pas enseigner aux parents cette compétence d’écoute, de façon à pouvoir donner à leurs enfants la possibilité de mieux résoudre leurs propres problèmes ? J’ai reçu un tas de retours à propos de l’efficacité surprenante de ce type d’écoute. Plus tard, j’ai adopté l’appellation "Ecoute Active", à partir d’un article écrit par un de mes étudiants, Richard Farson.

5. Les Messages-Je

Bien sûr, les parents de ces premiers ateliers commencèrent à demander : "Que devons-nous faire quand le comportement d’un enfant nous pose problème ?" Etant donné qu'en thérapie, il est très rare qu'un patient pose problème à son thérapeute, personne n’avait vraiment cherché une bonne méthode pour traiter cette situation de façon "thérapeutique". Mon collègue et ami Oliver Bown y avait aussi pensé, conseillant aux thérapeutes centrés sur le patient d’être "ouverts, honnêtes et directs". Je me suis aussi souvenu d'avoir lu un livre appelé La Transparence de Soi, de Sidney Jourard. Il défendait lui aussi ce type d’ouverture dans toutes les relations : "Les personnes qui cachent aux autres leur véritable personnalité et à la place s’efforcent de les manipuler d’une façon ou d’une autre, font violence à leur propre intégrité, ainsi qu’à celle de leurs victimes". Je me rappelai aussi mes expériences lors de thérapies par le jeux, au cours desquelles des jeunes voulaient parfois faire quelque chose qui mettrait mon cabinet sens dessus-dessous, ou encore casser une poupée ou un jouet. Que leur ais-je dis ? Eh bien, je leur ai décrit, sans les accabler, l’impact qu’aurait leur comportement sur moi. Par exemple : "Quand tu prends du sable hors de la boite à sable, et que tu le jettes sur mon tapis, je dois passer un temps fou à le nettoyer et je n’aime pas ça", ou encore "Je ne peux pas rester plus longtemps avec vous, quelqu’un d'autre m’attend pour me voir". Dans mon souvenir, j’ai commencé à les appeler les Messages-Je, parce que j’étais la personne dans la relation qui avait un besoin non satisfait à ce moment précis. Les Messages-Je ont été intégrés au modèle dans mon premier livre pour les parents, P.E.T. : Parent Effectiveness Training (1970).

En 1976, ma femme, Linda Adams, a conçu un programme de formation intitulé Effectiveness Training for Women. Trois ans plus tard, elle écrivit le livre du même nom. Tous deux ont apporté des contributions importantes au modèle Gordon. Dans le but d’encourager les femmes à prendre plus de responsabilités dans leur propre vie, Linda développa la révélation de soi en ajoutant trois nouveaux Messages-Je : d'Appréciation, de Révélation, de Prévention. Elle renomma le Message-Je en trois parties : le Message-Je de Confrontation. De plus, elle développa un cadre pour aider certaines personnes à surmonter leur anxiété, qui souvent les empêche d’émettre des Messages-Je. En 1989, en réponse à des hommes lui disant qu’ils avaient eux aussi besoin d’acquérir ces compétences, Linda mit au point une seconde version de cette formation incluant les hommes. Elle revisita également son livre Effectiveness Training for Women, et l’intitula alors Be Your Best.

6. Le Changement de Vitesses

L'ajout des Messages-Je pour inciter les enfants à changer leurs comportements posant problème à leurs parents m’a rapidement conduit à ajouter le "Changement de Vitesses" à mon modèle. Dans mon livre P.E.T. : Parent Effectiveness Training, je décrivais comment un Message-Je pouvait poser un problème à l’enfant – le (ou la) mettant sur la défensive, accusant quelqu’un d’autre, se sentant coupable, ou même se mettant à pleurer. Il me fallait maintenant enseigner aux parents comment utiliser l’Ecoute Active quand un enfant réagissait de cette façon aux Messages-Je. J’écrivis alors : "Les Messages-Je peuvent poser un problème à l’enfant (ce qui arrive fréquemment avec ce type de messages). C'est alors le moment de montrer de la compréhension et de l’acceptation, puisque votre Message-Je a causé un problème à l’enfant". Ce n'est bien souvent qu'après ce changement de position que l'enfant modifiera son comportement. Généralement, l'enfant ne demande qu'une chose, c'est qu'on prenne en compte ses ressentis – il est alors prêt à agir de façon constructive en ce qui concerne votre problème.

Très vite, cette alternance entre les Messages-Je et l’Ecoute Active commença à s'intituler le "Changement de Vitesses", pour faire passer la notion d'oscillation entre une "accélération" quand vous confrontez quelqu'un avec un Message-Je, puis une "décélération" quand vous utilisez l’Ecoute Active.

7. La Méthode 3 de Résolution des Conflits

Nous n'avons pas mis longtemps pour nous apercevoir qu'il arrivait parfois que les Messages-Je échouent et n'entraînent pas de changement de comportement, même après voir pratiqué le Changement de Vitesses pour utiliser l’Ecoute Active. Quelle pouvait être la suite ? De toute évidence, c’était maintenant la relation elle-même qui avait un problème – ce qu'on peut appeler un conflit. J’avais lu la description des six étapes de résolution de problème de manière créative, qui étaient utilisées par le célèbre philosophe, éducateur et psychologue John Dewey. J'ajoutai ces six étapes à mon modèle relationnel, comme une méthode de résolution pacifique des conflits. Un autre collègue et ami, Jim Craig, me recommanda ensuite vivement d’adopter le terme utilisé alors en sciences politiques – la Résolution de Conflits Sans Perdant, ou Win-Win (gagnant-gagnant).

Deux idées importantes furent rapidement ajoutées aux six étapes de cette Méthode de Résolution de Conflits Sans Perdant. La première était de souligner que dans l’étape 1 - Définir le Problème - il était important de définir le problème en terme de besoins divergents, et non pas en terme de solutions opposées. La seconde idée était de souligner qu’il ne devait y avoir aucune évaluation immédiate d’une quelconque des solutions issues du remue-méninges de l’étape 2, au moment de ce remue-méninges - un impératif que j’avais appris de mon ami Charlie Clark, un pionnier dans le domaine de la créativité.

8. Les Collisions de Valeurs

Peu de temps après, dans mes Ateliers Parents, des parents me donnèrent des exemples de conflits pour lesquels les adolescents refusaient de trouver une solution avec leurs parents. Invariablement, ces conflits concernaient des comportements d'adolescents qui n’avaient aucun "effet matériel ou concret" sur leurs parents. Il s'agissait en fait de conflits à propos de valeurs, de croyances, ou de préférences très marquées des jeunes. De toute évidence, de tels conflits de valeurs apparaissaient assez souvent dans la plupart des familles. Alors, que pouvaient bien faire les parents ? Avec le temps, nous avons ajouté quelques techniques "non-autoritaristes" pour traiter les "conflits de valeur", et plus tard, celui qui était alors notre responsable pour les Ateliers Parents, Mel Kieschnick, eut l'idée d'un baromètre pour représenter les différents degrés de risques pour la relation de ces alternatives "non-autoritaristes".

9. La Fenêtre de Perception

Son origine remonte à l’un des tous premiers Ateliers Parents que j’ai animés à la fin des années 60. Je me rappelle avoir demandé à un groupe de parents de s’imaginer être devant une fenêtre, et de regarder dans la cour leur enfant jouer au ballon avec un camarade. La plupart des participants à l'Atelier trouvèrent que le comportement qu’ils observaient était tout à fait acceptable pour eux – pas de problème. Je suggérai alors que ce comportement serait observé par la partie haute de la fenêtre, que j'appelai alors leur "zone d'acceptation". En revanche, si les enfants commençaient à jeter leur ballon contre la maison, ou encore près de la fenêtre, ce comportement deviendrait très probablement inacceptable pour eux, car il entraînerait chez le parent de la préoccupation, ou lui poserait un problème. Je me souviens avoir alors dessiné une fenêtre pour représenter ces différentes perceptions des comportements d'un enfant.

La "Fenêtre de Perception", ou Rectangle du Comportement comme je l’ai nommée tout d’abord, était une partie intégrante du livre P.E.T. : Parent Effectiveness Training (1970). Le concept de "A qui appartient le Problème ?", et sa mise en relation avec l’acceptation ou la non-acceptation du comportement de l'enfant, est devenu le composant central des Ateliers Parents, et par la suite de toutes les autres formations créées par Gordon Training International. Lorsque plus tard j’ai utilisé la Fenêtre de Perception pour identifier l'outil de communication qui devrait être utilisé (L’Ecoute Active ou les Messages-Je), l’intérêt de ce dessin a encore augmenté.

Le concept de "A qui appartient le problème ?", couplé à l'utilisation de l'outil relationnel adéquat parmi l’Ecoute Active, l'Affirmation de Soi (Messages-Je) et la Résolution de Conflit Sans Perdant, auront au final profondément influencé le mouvement de formation à la parentalité aux Etats-Unis, si on en juge par l'intégration de ces outils relationnels à de nombreux autres programmes de formation – non seulement dans les programmes destinés aux parents, mais aussi dans ceux proposés aux couples, aux enseignants, aux managers, aux commerciaux, aux professionnels de la santé, etc...

La Fenêtre de Perception m’a aussi servi de structure à partir de laquelle j’ai écrit plus tard le Credo pour Mes Relations avec les Autres, vers la fin des années 60. Je n’en suis pas absolument certain, mais je crois avoir été amené à écrire ce texte après avoir lu le très beau poème de Kahlil Gibran dans Le Prophète, qui commence par : "Vos enfants ne sont pas vos enfants..." Je voulais par la même occasion faire un résumé des compétences-clés enseignées dans les Ateliers Parents – quelque chose à donner aux parents comme pense-bête de ce qu’ils avaient appris au cours d'un Atelier Parents.

10. Un cours pour les leaders

Alors que les Ateliers Parents s’étendaient rapidement dans tout le pays, animés par plus de mille formateurs que nous avions formés et certifiés pour enseigner ce programme, le climat dans les organisations industrielles se mit à évoluer rapidement. "Leadership participatif", "Equipes de résolution de problèmes", et "Démocratie sur les lieux de travail" étaient des termes que l'on entendait de plus en plus souvent. Ces évolutions m’ont conduit à concevoir et à mettre sur le marché un nouveau programme de formation pour les leaders.

Par chance, je me sentais prêt pour ce défi, principalement grâce à une longue et très fructueuse relation comme consultant dans une société basée à Los Angeles, et comprenant plus de mille salariés. Au cours de cette relation qui a duré douze années, le PDG, Fred Llewellyn, me donna l’occasion d’introduire et de tester beaucoup de nouvelles idées et procédures. Il me donnait de nouveaux problèmes, et j’étais supposé trouver des solutions. Et j’ai travaillé dans chacun des secteurs de cette entreprise. Dans ce nouveau programme de formation à l’Efficacité Relationnelle pour les Leaders (L.E.T. Leader Effectiveness Training), j’ai pris le même modèle relationnel de base que celui enseigné dans le programme de formation des Ateliers Parents (P.E.T. Parent Effectiveness Training). J'y ai simplement ajouté de nouveaux concepts issus de mon expérience de consultant dans cette entreprise. En fin de compte, le programme Efficacité Relationnelle pour les Leaders (L.E.T.) fut enseigné à tous les managers et superviseurs de cette société, et les compétences de communication ainsi que le Crédo furent transmis à tous les autres salariés. Cette société était le Forest Lawn Mortuary and Memorial Park à Glendale, Californie, le leader national dans ce secteur.

11. La préparation de conférences périodiques

Pour Forest Lawn, j’ai également développé une alternative à l'exercice particulièrement détesté et inefficace de l’évaluation annuelle ou semestrielle des performances. Il s'agissait d'une procédure prévisionnelle qui encourageait la participation des ouvriers pour définir et résoudre des problèmes dans une entreprise ou une division à plusieurs niveaux – une procédure que j’ai utilisée avec succès dans plusieurs sociétés. Ces procédures sont décrites dans mon livre L.E.T. Leader Effectiveness Training. J’ai aussi développé un programme de formation à la vente, qui enseigna aux commerciaux de cette société les compétences nécessaires pour développer une "relation de partenariat" avec leurs clients, éliminant de la sorte les "techniques de vente" traditionnelles pour contrôler le processus d’achat.

12. Universalité

Pour conclure, je veux insister sur l’universalité du Modèle Gordon, quelque chose que je n’avais pas prévu. Aujourd'hui, nous savons que nos programmes de formation, de même que mes livres, ont eu du succès dans 43 pays, chacun de culture différente. Toutefois, dans aucun de ces pays, nos instructeurs n’ont trouvé nécessaire de faire des modifications sur l’ensemble du modèle, ni sur l’une des compétences ou sur un concept en particulier. Cela m’a donné confiance dans le fait que des valeurs telles que des droits égaux, le respect des besoins d’autrui, la coopération dans les relations humaines, et la résolution pacifique des conflits pourraient un jour devenir universelles.